Vous avez sûrement déjà rencontré des personnes qui se croient plus compétentes qu'elles ne le sont réellement, et qui ne reconnaissent pas leur manque de savoir-faire. Ces personnes sont victimes de l'effet Dunning-Kruger, un biais cognitif qui les pousse à surestimer leur niveau de compétence et à sous-estimer celui des autres. Ce phénomène peut avoir des conséquences néfastes sur la performance, la motivation et la cohésion d'une équipe, ainsi que sur la satisfaction des clients. Comment reconnaître et gérer l'effet Dunning-Kruger en entreprise ? Quelles sont les bonnes pratiques pour éviter de tomber dans ce piège ? Voici quelques éléments de réponse.
Qu'est-ce que l'effet Dunning-Kruger ?
L'effet Dunning-Kruger a été mis en évidence par les psychologues américains David Dunning et Justin Kruger Spar en 1999, à partir d'une série d'expériences menées sur des étudiants . Ils ont constaté que les personnes les moins qualifiées dans un domaine avaient tendance à surestimer leur compétence, alors que les personnes les plus qualifiées avaient tendance à la sous-estimer. Les auteurs ont expliqué ce biais par une difficulté métacognitive des personnes incompétentes, qui ne sont pas capables de reconnaître leur niveau réel de maîtrise et d'évaluer correctement leurs erreurs. À l'inverse, les personnes compétentes sont plus conscientes de leurs limites et des difficultés du domaine.
L'effet Dunning-Kruger peut se représenter sous la forme d'une courbe en U inversé, qui montre la relation entre le niveau de compétence et le niveau de confiance en soi . Au début de la courbe, on trouve les personnes incompétentes mais confiantes, qui grimpent la "montagne de la stupidité". Ensuite, on trouve les personnes qui acquièrent des compétences et perdent de la confiance, qui descendent dans la "vallée de l'humilité". Enfin, on trouve les personnes compétentes et confiantes, qui remontent sur le "plateau de la consolidation".
Quels sont les risques de l'effet Dunning-Kruger en entreprise ?
L'effet Dunning-Kruger peut avoir des conséquences négatives sur le fonctionnement d'une entreprise, notamment sur les aspects suivants :
- La performance : les personnes incompétentes mais confiantes peuvent prendre des décisions erronées, commettre des erreurs, négliger des détails importants, ou encore surestimer leurs capacités à réaliser une tâche. Elles peuvent aussi refuser d'apprendre ou de se remettre en question, ce qui limite leur progression. À l'inverse, les personnes compétentes mais peu confiantes peuvent se censurer, se dévaloriser, ou encore hésiter à prendre des initiatives. Elles peuvent aussi souffrir du syndrome de l'imposteur, qui consiste à douter de ses propres mérites et à craindre d'être démasqué .
- La motivation : les personnes incompétentes mais confiantes peuvent être frustrées ou déçues si elles ne reçoivent pas la reconnaissance ou la rémunération qu'elles estiment mériter. Elles peuvent aussi être en conflit avec leurs collègues ou leurs supérieurs, qui ne partagent pas leur point de vue. À l'inverse, les personnes compétentes mais peu confiantes peuvent être démotivées ou stressées si elles se sentent incapables ou inadaptées. Elles peuvent aussi être victimes de burn-out, qui correspond à un épuisement professionnel lié à une surcharge de travail ou à un manque de soutien .
- La cohésion : les personnes incompétentes mais confiantes peuvent nuire au climat social et à la collaboration au sein d'une équipe. Elles peuvent être arrogantes, autoritaires, critiques ou irrespectueuses envers les autres. Elles peuvent aussi rejeter la faute sur autrui en cas d'échec ou s'attribuer le mérite en cas de succès. À l'inverse, les personnes compétentes mais peu confiantes peuvent se replier sur elles-mêmes, se montrer timides, passives ou effacées. Elles peuvent aussi avoir du mal à s'affirmer, à exprimer leurs besoins ou à demander de l'aide.
- La satisfaction : les personnes incompétentes mais confiantes peuvent décevoir ou mécontenter les clients, qui attendent un service ou un produit de qualité. Elles peuvent aussi être malhonnêtes, imprudentes ou irresponsables, ce qui peut entraîner des réclamations, des litiges ou des pertes financières. À l'inverse, les personnes compétentes mais peu confiantes peuvent manquer d'assurance, de dynamisme ou de créativité, ce qui peut réduire leur attractivité ou leur compétitivité. Elles peuvent aussi être trop perfectionnistes, rigides ou conservatrices, ce qui peut freiner leur innovation ou leur adaptation.
Comment prévenir et gérer l'effet Dunning-Kruger en entreprise ?
Pour éviter les effets néfastes de l'effet Dunning-Kruger en entreprise, il est important de mettre en place des actions visant à favoriser le développement des compétences et la confiance en soi des collaborateurs. Voici quelques pistes à explorer :
- Évaluer les compétences : il s'agit de mesurer le niveau réel de maîtrise d'un domaine par un collaborateur, en utilisant des critères objectifs et des outils adaptés. Par exemple, on peut recourir à des tests, des entretiens, des mises en situation, des simulations, des portfolios, etc. L'évaluation doit être régulière, transparente et constructive, afin de permettre au collaborateur de connaître ses forces et ses faiblesses, et de recevoir des feedbacks pertinents.
- Former les collaborateurs : il s'agit de proposer des dispositifs de formation adaptés aux besoins et aux objectifs des collaborateurs, en tenant compte de leur niveau initial et de leur potentiel d'évolution. Par exemple, on peut recourir à des formations en présentiel, à distance, mixtes, individuelles, collectives, formelles, informelles, etc. La formation doit être motivante, interactive et personnalisée, afin de permettre au collaborateur d'acquérir des connaissances et des compétences utiles et transférables.
- Accompagner les collaborateurs : il s'agit de soutenir les collaborateurs dans leur parcours professionnel, en leur offrant un environnement propice à leur épanouissement et à leur performance. Par exemple, on peut recourir à du coaching, du mentoring, du tutorat, du parrainage, du compagnonnage, etc. L'accompagnement doit être bienveillant, respectueux et stimulant, afin de permettre au collaborateur de développer sa confiance en soi et son autonomie.
- Reconnaître les collaborateurs : il s'agit de valoriser les efforts et les résultats des collaborateurs, en leur témoignant de la gratitude et de l'admiration. Par exemple, on peut recourir à des félicitations, des remerciements, des compliments, des encouragements, des récompenses, etc. La reconnaissance doit être sincère, proportionnée et adaptée, afin de permettre au collaborateur de renforcer son estime de soi et sa motivation.
- L'effet Dunning-Kruger est un phénomène psychologique qui peut affecter la compétence et la confiance en soi des collaborateurs en entreprise. Il est donc essentiel de le détecter et de le gérer efficacement pour préserver la qualité du travail et le bien-être au travail. Pour cela, il convient d'évaluer les compétences réelles des collaborateurs,
- de les former selon leurs besoins,
- de les accompagner dans leur progression,
- et de les reconnaître pour leurs mérites.
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